Toepassing
In dit hoofdstuk volgt een voorbeeld van het gebruik van de vergelijkingsmethode en een keuze voor en toepassing van één van de modellen. Het voorbeeld is geïnspireerd op de situatie die in de case beschreven is (zie de casus). Aan de hand hiervan is allereerst de keuze voor één van de modellen zelf toegelicht en dit model is vervolgens toegepast.
Keuze
De pitch van Robin, Iris en Rik bleek nog niet toereikend te zijn om de jury van hun idee te overtuigen. De jury mistte enige diepgang in de uitwerking van het idee: “Hebben jullie een ‘Proof of Concept’? Jullie doen een hoop aannames. Hebben jullie enig bewijs, bijvoorbeeld van dat er ook daadwerkelijk van jullie oplossing gebruik gaat worden gemaakt?”. “Een heel mooie oplossing”, zegt Stef, “Maar wat is nu eigenlijk het probleem dat jullie oplossen en voor wie?”. Het drietal besloot om als eerst naar het vergelijkingskwadrant te kijken, omdat - zo dachten zij - modellen die ‘informatief’ zijn meer diepgang kunnen bieden. Zowel het business plan als pitch deck zijn meer informatief. Robin, Iris en Rik realiseerden zich echter dat de voorkeur misschien meer naar een ‘theoretish’ model uitgaat, omdat deze helpen om een “diepergaand inzicht in het geheel of begrip van de werkelijkheid, een situatie, te […] krijgen” (zie de vergelijkingscriteria). Zodoende kwamen zij uit op het business plan. Voor de zekerheid besloten Robin, Iris en Rik ook nog naar de bruikbaarheid van deze twee modellen te kijken.
Aangezien er al een product ontwikkelt is, maar er hier nog steeds veel vragen over bestaan (zie de casus), bevindt het drietal zich nog in de ontwikkelingsfase (zie innovatielevenscyclus). Op basis van een vergelijking lijkt het pitch deck in deze fase beter bruikbaar te zijn om het idee te helpen ontwikkelen, maar ook het business plan hierbij van pas te komen. Het business plan alleen aan het eind van die en tijdens de volgende fase (de introductiefase), terwijl het pitch deck eerder vooral tijdens de ontwikkelingsfase goed bruikbaar is. Dit gaf nog niet de doorslag. Het drietal besloot daarom om de voor- en nadelen van beide modellen tegen elkaar af te wegen. Op basis daarvan bleek het pitch deck vooral te helpen om snel tot de kern van de boodschap te komen en deze kort en krachtig over te brengen en het business plan te helpen om een idee heel concreet uit te werken en keuzes expliciet te maken. Met name dit laatste is voor het drietal relevant, zoals ook blijkt uit de feedback van de jury. Robin, Iris en Rik kozen er daarom voor om toch een business plan uit te gaan werken.
Uitwerking
Vanwege de omvang van het businessplan is voor de uitwerking hiervan alleen de managementsamenvatting opgenomen, waarin dezelfde onderdelen terugkomen die ook in het oorsponkelijke businessplan te vinden zijn.
Introduction
Een jaar geleden vroegen wij, twee jongeren, studenten en ondernemers uit Rotterdam, onszelf af wat er gebeurt als we kunststofkorrels van oude cd-hoesjes op een gourmetstel samendrukken. We kregen het voor elkaar om van het plastic een zonnebril te maken en al doende het idee om met deze bril duurzaamheid onder de aandacht te gaan brengen. We begonnen met DuraBril, een startup met een visie om van afval waarde te creëren met als slogan: “Val afval niet af”. Hoe gaan we onze visie en missie realiseren? Dat vindt u terug in dit businessplan, waarin we ingaan op ons productidee, ons team, onze marketing, onze organisatie, ons realisatieplan, onze risico’s en onze financiering.
Product Idea
Het daadwerkelijke product is een zonnebril gemaakt van gerecyclede kunststof. Het materiaal komt van een afvalverwerker, die snippers van oude tuinstoelen aanlevert. De grondstoffen gaan niet langer verloren, deze komen niet in de natuur terecht en de verwerking hiervan vraagt geen extra uitstoot van fossiele brandstoffen, vanwege het gebruik van restwarmte. Tegelijkertijd levert de bril het bewijs van hoe afvalwerking ook anders kan en afval zelfs te gebruiken is om nieuwe waarde te creëren. Het dragen van de bril is het bewijs van duurzaam denken en helpt het imago van de brildrager verder. De bril is het symbool voor de duurzame pionier.
Management Team
Het managementteam bestaat uit de drie eigenaren van het bedrijf, namelijk Robin, Iris en Rik (zie de casus). Robin is als Industrieel Product Ontwerper de aangewezen persoon om de bril te produceren. Hij heeft het product immers al gemaakt en kan vanuit zijn kennis en expertise het productieproces nog efficiënter maken. Iris heeft met haar International Business and Management Studies al enige ervaring opgedaan met management en organisatie. Dit komt goed van pas bij het organiseren van de activiteiten die nodig zijn om het product te kunnen leveren (zie onder Business System and Organisation). Rik houdt zich als Marketeer bezig met de verkoop, marketing en communicatie richting klanten. Dit doet hij al bijna tien jaar lang. Desondanks komt hij altijd weer met verfrissende ideeën, die in dit geval de bril als symbool voor duurzaamheid verder zullen helpen. De drie eigenaren vullen elkaar aan en hebben gezamenlijk de vaardigheden in huis die nodig zijn om het plan te realiseren.
Marketing
Ondanks dat de concurrentie tussen aanbieders van zonnebrillen groot is, bieden concurrenten die aangeven duurzaam te produceren, waaronder Antonio Verde, Dick Moby en TOMS, geen brillen aan die gemaakt zijn van gerecycled materiaal. De doelgroep is onder te verdelen in drie klantgroepen, namelijk ‘Duurzame kopers’, ‘Hipsters’ en ‘Millennials. Voor elke klantgroep is er een persona gemaakt (zie de casus) op basis waarvan er een webshop is gemaakt waar de bril te koop is. Een gerichte marketingcampagne via Social Media heeft al geholpen en zal nog verder helpen om meer naamsbekendheid te krijgen. Verder spelen bedrijven die relatiegeschenken leveren, maar ook de afvalverwerkings-bedrijven zelf, hier een belangrijke rol bij als klant. Van Erewin hebben we een eerste order ontvangen voor 100 brillen en een intentieverklaring voor de afname nog eens 900 stuks. Het eerste jaar verwachten wij in ieder geval 1000 brillen af te kunnen zetten, het tweede jaar 2000 en daarna dit, met behoudt van of zelfs betere kwaliteit, op te kunnen schalen tot 5000 a 6000 brillen per jaar. De prijs op basis van kosten voor de productie van het huidige model (het prototype), de overige bedrijfskosten en de prijsstelling door concurrenten, komt neer op € 80,-. De verwachte omzet in de eerste jaren is dan respectievelijk €80.000,-, €160.000,- en €400.00,- tot €480.000,-.
Business System and Organisation
Het team heeft de competenties in huis om de bril te kunnen vervaardigen, maar is voor de productie van de eerste 1000 brillen per stuk € 8,60 kwijt aan kosten voor het gebruik van machines. De machines zijn van Triom, een freesbedrijf en partner van DuraBril. Erewin is naast klant ook partner en leverancier van de grondstoffen. Tegen een commissie of inkoopkorting voor partners van maximaal 20%, oftewel: 20% x € 80,- = € 16,- per bril, komen de kosten uit op € 24,60. De verkoopopbrengst per bril is dan € 55,40. Met deze opbrengsten zijn de productie-, management- en marketingactiviteiten te bekostigen, die in dit plan beschreven zijn. Vooralsnog maken we gebruik van eigen kapitaal om het bedrijf op te starten, maar op den duur is het de bedoeling om ook salaris uit te keren. Het restant investeren we in de doorontwikkeling van het bedrijf.
Realisation Schedule
De eerste mijlpaal is voor ons het lanceren van de webshop die de verkoop mogelijk maakt en de ondersteunende marketingcampagnes om deze, het product en het bedrijf onder de aandacht te brengen. De belangrijkste mijlpalen zijn vervolgens gebaseerd op de toenemende verwachte afzet en de daarvoor benodigde productie en ondersteunende activiteiten. We verwachten dat de processen hiervoor bij een grotere afzet om aanpassing vragen om aan de vraag te blijven voldoende zonder dat dit ten koste van de kwaliteit gaat. Dit is dan ook reden om de doelstellingen die zijn gesteld te blijven monitoren. Ditzelfde geldt ook voor de marketingdoelstellingen. We houden onder andere bij wat de conversie en retentie is, zodat we kunnen bijsturen als de naamsbekendheid achterblijft bij wat er nodig is om de verwachte afzet te kunnen realiseren.
Risks
Op basis van een wekelijkse inventarisatie zijn de belangrijkste risico’s in kaart gebracht. Hierbij is in het bijzonder gekeken naar de kans dat deze risico’s zich voordoen en de impact die ze hebben (van klein naar gemiddeld en groot). Er zijn geen grote risico’s vastgesteld (met een grote kans en grote impact), maar wel zes die op het gemiddelde uitkomen, namelijk: er is geen ‘product-market fit’; de productie is technisch niet haalbaar; de kwaliteit valt tegen; de vraag is te groot; de prijs is te hoog; er is geen patent. De meeste risico’s zijn ondervangen door een prototype te bouwen dat bij de doelgroep is getest. Dit heeft tot een eerste order geleidt, wat het minder waarschijnlijk maakt dat er geen product-market fit is. Experimenten met het prototype hebben feedback opgeleverd over de verwachtingen met betrekking tot de kwaliteit en de prijs van het product. Op basis van deze experimenten is de prijs van € 80,- vastgesteld, die klanten bereidt zijn om te betalen. Om een grote vraag aan te kunnen is ervoor gekozen om de afzet als belangrijkste mijlpaal centraal te stellen. Dit betekent dat we de focus leggen op het optimaliseren van de daarvoor benodigde productie en ondersteunende activiteiten. Daarnaast zijn we een samenwerking met Triom aangegaan, die de productie kan overnemen en de benodigde capaciteit kan garanderen. Er is geen patent en er zijn dus ook geen mogelijkheid om te voorkomen dat concurrenten een soortgelijke bril goedkoper en met betere kwaliteit gaan produceren. Dit is dan ook de reden dat het vergroten van naamsbekendheid prioriteit heeft, zodat we concurrenten voor kunnen blijven en altijd de eerste blijven zijn in de ogen van de klant; als dé pionier voor de ‘duurzame pionier’.
Financing