THEORIE

In ons digitale magazine nemen we elke editie een stuk van de onderliggende theorie onder de loep. Dit keer gaan we kort in op de theorie van “Dynamic Capabilities” van David Teece*.

*D. J. Teece, “Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance,” Strategic Management Journal, Vol. 28, No. 13, 2007, pp. 1319-1350. doi:10.1002/smj.640

Vandaag de dag kan geen enkel bedrijf met zekerheid zeggen dat het niet zal worden geconfronteerd met disruptieve veranderingen. De druk om te veranderen vanwege globalisering, digitalisering en klimaatverandering heeft een significant effect op zowel dynamische als stabiele markten. Bedrijven die beter met deze snel veranderende omgeving kunnen omgaan hebben een belangrijk concurrentievoordeel. Een grootschalige reactieve verandering binnen een onderneming is vaak te duur en heeft een grote kans van falen. Een stapsgewijze verandering kan een oplossing bieden.

Stapsgewijze verandering kan een bedrijf in staat stellen met disruptieve veranderingen om te gaan. Om een stapsgewijze verandering binnen een onderneming mogelijk te maken, dienen onderliggende processen, regels, routines en middelen te worden ontwikkeld, vernieuwd en uitgevoerd. Veel mkb-bedrijven hebben echter moeite dit mogelijk te maken en blijven hangen in hun oude routines. Hoofdzakelijk omdat de huidige manier van werken ook heeft geleid tot het succes van de organisatie. Het handhaven van de huidige werkwijze brengt meer zekerheid met zich mee, zit dichter op de zaken die nu binnen de organisatie spelen en er is simpelweg vaak geen tijd te experimenteren met nieuwe procedures, organisatievormen en werkwijze. Ook levert het op korte termijn vaak minder rendement op voor de organisatie. Het gevaar hierbij is dat op langere termijn de ‘sterkte’ van de organisatie de ‘zwakte’ van de organisatie kan gaan worden, doordat er niet snel genoeg gereageerd kan worden op radicale innovaties, zoals die zich onder ander voor doen op het gebied van SMART Industry. Om dit risico te voorkomen biedt de ‘Dynamic Capabilties’ theorie als een van de weinige theorieën binnen strategisch management een antwoord.

De Dynamic Capabilities Theorie gaat er vanuit dat bedrijven in staat zijn om hun concurrentievoordeel in de loop der tijd te vernieuwen en aan te passen aan de veranderde bedrijfsomgeving. Door regelmatig te sensen - het identificeren, ontwikkelen, en beoordelen van (technologische) kansen en bedreigingen in relatie tot de behoeften van de klant - krijgt de organisatie een beter beeld van de veranderde bedrijfsdynamiek. Door vervolgens te seizen - het mobiliseren van middelen om de behoeften en kansen aan te pakken en de waarde ervan vast te leggen leidt dit uiteindelijk tot transforming – de voortdurende vernieuwing en herconfiguratie van het bedrijfsmodel van de onderneming.

Bron: D. J. Teece, “Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance,” Strategic Management Journal, Vol. 28, No. 13, 2007, pp. 1319-1350. doi:10.1002/smj.64

Om dynamic capabilities goed tot hun recht te laten komen en te verduurzamen is het van belang om doormiddel van een innovatie management systeem, dynamic capabilities binnen het bedrijf te integreren. Gina O’Connor[i] geeft in haar studie aan dat een innovatie management systeem zou moeten bestaan uit 6 elementen die elkaar versterken en als collectief een grotere impact maken dan de losse elementen aan zich.

Het gaat hierbij om de volgende 6 elementen:

1. Mandaat – is het na te streven doel van innovatie binnen de organisatie duidelijk.
2. Structuur en proces – is er binnen het bedrijf een identificeerbare organisatiegroep die verantwoordelijk is voor innovatie en daarvoor een duidelijk proces heeft ingericht.
3. Middelen - Innovaties zijn investeringen en moeten daarom middelen toegewezen krijgen binnen de organisatie. Dit kan zowel systematisch als ad hoc gebeuren.
4. Leiderschap en bestuur - Om innovatie binnen de organisatie mogelijk te maken moet een cultuur worden creëert van tolerantie, leren en experimenteren.
5. Statistieken en beloningssystemen - Voor innovatie is het vereist dat meetgegevens geschikt zijn voor het vaststellen van doelstellingen met hoge onzekerheid en risico.
6. Orkestratie - het manage van het innovatie management systeem op een manier die geschikt is voor de capaciteit van de organisatie op elk gewenst moment. Hierbij kan zowel gedacht worden aan een situatie van organisatorische spanning zoals tijdens een economische crisis als bij nieuwe concurrentie als bij organisatorische voorspoed zoals bij sterke organisatorische groei en het aanslaan van een nieuw producten

Auteur: Bjorn Rietdijk – April 2019

[i] Colarelli O’Connor, G. (2008). ''Major Innovation as a Dynamic Capability: A System Approach''. Journal of Product Innovation Management, 25(4), 313–330. https://doi.org/10.1111/j.1540-5885.2008.00304.x